當(dāng)價格戰(zhàn)在國內(nèi)市場硝煙彌漫，一家專注電熱元器件制造的企業(yè)已將目光投向遠(yuǎn)方。2026年，這家企業(yè)的戰(zhàn)略重心正清晰轉(zhuǎn)向一個更具想象力的方向：向海外要增長，特別是那些被忽視的“非常規(guī)”市場。

“外貿(mào)我們之前做得不深，現(xiàn)在必須組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)推進(jìn)。”與一年前采訪時聚焦內(nèi)部運(yùn)營和團(tuán)隊(duì)建設(shè)不同，企業(yè)負(fù)責(zé)人黎羽彬如今的語氣更加堅(jiān)定，“國內(nèi)龍頭客戶已覆蓋得差不多，想要繼續(xù)發(fā)展，必須向外走。”

當(dāng)被問及看好哪些海外市場時，他的回答出人意料：“中東，比如敘利亞。”見聽眾略顯詫異，他反而更從容地解釋道：“對，那里在打仗，但工業(yè)與生活仍要繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。我們確實(shí)有當(dāng)?shù)乜蛻?，訂單量還不小。”

黎羽彬并不回避風(fēng)險：“擔(dān)心過收款問題嗎？當(dāng)然。怕客戶突然‘消失’嗎？也怕。但這就是生意，機(jī)會往往與風(fēng)險并存，關(guān)鍵在于你是否敢正視并管理它。”

在他看來，那些被普遍視為“不穩(wěn)定”“高風(fēng)險”的區(qū)域，反而可能因?yàn)楦偁庉^少、需求剛性而隱藏著確定性的機(jī)會。“傳統(tǒng)意義上那里不算戰(zhàn)略市場，但對我們來說，能持續(xù)產(chǎn)生訂單、滿足客戶真實(shí)需求的地方，就是值得投入的市場。”

除了中東市場，黎羽彬同樣看好東南亞，尤其是越南。“我在美國調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，很多一次性塑料制品其實(shí)是從越南進(jìn)口的。”他分析道，“這意味著產(chǎn)業(yè)鏈正在遷移——越南的塑料加工產(chǎn)業(yè)在增長，那么生產(chǎn)過程中必需的加熱圈、電熱元器件需求自然隨之上升。”

這是一種典型的“跟隨產(chǎn)業(yè)鏈”出海邏輯：不盲目開拓陌生市場，而是緊盯全球制造業(yè)流動的趨勢，在產(chǎn)業(yè)鏈的承接地尋找配套機(jī)會。“很多擠出機(jī)、注塑機(jī)已在越南設(shè)廠，我們作為上游部件商，跟隨客戶走出去，是更穩(wěn)妥的路徑。”

盡管方向清晰，但黎羽彬?qū)?ldquo;如何做”保持著一貫的務(wù)實(shí)。“現(xiàn)在說要在海外設(shè)點(diǎn)、建倉、布局售后，那更多是‘畫餅’。真要落地，可能得花上五六年。”他笑稱，“我們現(xiàn)在能做的，是先組建一支懂產(chǎn)品、懂市場、能打仗的外貿(mào)團(tuán)隊(duì)，從服務(wù)好每一個現(xiàn)有海外客戶開始。”

與此同時，隨著新廠區(qū)產(chǎn)能的逐步釋放，黎羽彬視之為推動管理升級的關(guān)鍵契機(jī)。“我們?nèi)匝赜脗鹘y(tǒng)管理模式，甚至尚未普及企業(yè)微信等基礎(chǔ)工具。”他計(jì)劃在新廠推行現(xiàn)代化、數(shù)字化管理體系，實(shí)現(xiàn)客戶資源、員工考勤等信息的透明化管理，“這種轉(zhuǎn)變，正是新舊兩代經(jīng)營者理念差異的體現(xiàn)。”

在黎羽彬看來，企業(yè)出海不是一場高舉高打的戰(zhàn)略遠(yuǎn)征，而是一次基于生存與增長本能的務(wù)實(shí)選擇。“很多人覺得某個市場‘邊緣’，但對我們來說，那里有活生生的訂單，有未被充分滿足的客戶，也有我們能夠提供的價值。”

他說：“走出去，不是為了逃離內(nèi)卷，而是為了在更廣闊的市場中，重新定義自己的位置與可能性。”

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