回望早期，沃思更側重于公司整體目標的實現。但很快他們發現，如果團隊與個人的目標未被真正激活、未能與公司方向對齊，那么宏大的愿景就如同水中月、鏡中花，難以落地。

“如何實現三者的一致？”唐浩指出，“第一步，在于觀念的轉變。”他強調，這種轉變首先要順應世界市場需求的變化，要參與國際競爭，就必須擁有一支敢于且能夠奮勇向前的團隊。“我們一直致力于改變團隊的思維模式，推動觀念與時俱進。”要實現這一切，必須從最根本的認知達成共識，“我們現在反復強調：公司目標、團隊目標與個人目標，必須達成一致。”

他清晰記得創業初期的場景：當提出一個新技術構想或更高市場目標時，一些資深工程師甚至部分股東的第一反應常常是"不可能，絕對不可能"。

彼時，德國同行已在毫米波測厚技術領域推出樣機，而沃思團隊對這項技術還頗為陌生。然而，“正是觀念上的突破，‘我們可以學會，可以攻克’的觀念驅動了我們。”

當不可能被“我們可以試試”取代，進而成為“我們一定行”的信念時，團隊在短時間內成功推出了自有品牌的太赫茲測厚產品，贏得了全球市場入場券。

如今，一個更艱巨的挑戰已經擺在眼前：如何讓公司的戰略思想從書面融入日常，從口號變為行動，真正內化于每一位員工的思維習慣和每個團隊的日常實踐？

“讓戰略從墻上走進心里，讓公司愿景、團隊目標與個人價值真正實現有機融合、相互促進，這才是當前最需要解決的難題，也是篤定前行的方向。”唐浩的“篤行2026”，將會落實在每一天的觀念更新、每一次的目標對齊，以及每一步的共同成長之中。

唐浩：我們確立了兩條不可動搖的戰略底線：一是以技術為根基，二是以客戶為中心。

所有戰略行動，無論是產品研發還是市場拓展，都必須建立在這雙重基礎之上。因為我們深知：客戶需求是我們存在的根基，而核心技術是我們回應需求、創造價值的唯一底氣。

在這兩條底線之上，我們將系統性開拓新產品、新市場與新領域，推動沃思在變革的時代中行穩致遠，創造可持續的價值。

唐浩：過去，我們主要通過提供單一產品為客戶創造價值，公司也因而擁有多個產品系列。

從今年開始，我們將攜手合作伙伴，推動一項根本性的模式變革：從提供單一產品價值，轉向為最終用戶創造共同價值，構建“應用共同體”。

這意味著什么？以我們的OEM客戶為例，當他們的市場面臨壓力時，如何讓他們的產品為終端用戶創造最大價值？過去，我們只是他們的零部件或子系統供應商。現在，我們正與OEM客戶共同推動一場觀念升級。雙方將基于彼此的技術與能力，進行深度融合，共同設計和實施能為終端用戶切實“提質、增效、降本”的整體解決方案。

簡單地說，就是抱團取暖、共謀發展。這項工作已經啟動。過去，我們可能只是為客戶設備提供一款產品，對終端價值的挖掘不夠深入。如今，我們正與客戶一起，站在系統全局的角度，重新審視、整合并挖掘整個系統所能帶來的完整價值。

如何系統性挖掘價值？如何實現技術、產品與服務的深度融合？如何構建持續協作的機制？這是我們當前思考與實踐的核心。值得欣慰的是，這一理念已獲得合作伙伴的廣泛認同。在溝通中，我們正朝著共同的方向努力。

唐浩：是的。在產品開發方面，我們始終堅持打造具有前瞻性的產品。然而，前瞻性并非意味著將復雜或超前的功能強行推給客戶。這得益于我們長期堅持的模塊化設計理念。

我們強調，在每一個產品設計環節，都必須以“價值可視”為核心原則。這意味著，每一項功能、每一個需求點，都必須經受“能否為客戶帶來真實價值”的嚴格拷問。凡是無法創造明確價值的，都屬于“偽需求”或“偽功能”，將被果斷剔除。

基于此項原則，客戶能夠通過我們的模塊化系統，做到“為看得到的價值付費”。無論是單一功能還是整體產品，每一筆投入都應獲得清晰可感的回報。這也構成了我們靈活應對多元市場的產品策略：

在新興市場，某些高階功能可能暫時缺乏應用場景，客戶可以選擇不采購相關模塊，從而控制初始成本。

在高端成熟市場，我們可以提供完整的功能模塊組合，以滿足其對高性能、高附加值的需求。

唐浩：與此同時，我們的市場營銷策略也同步進行適應性調整。針對歐洲、東南亞、美洲以及國內等不同市場的競爭環境、客戶偏好與合規要求，我們正制定并實施差異化的市場推廣策略，確保我們的價值主張能夠精準觸達并服務于每一個目標市場。

服務本身就是價值的重要部分。我們在美國、歐洲、東南亞等全球多地發展了本地代理商。他們能夠更快、更貼近地觸達并服務客戶，這是我們“以客戶為中心”戰略的延伸。我們的所有市場營銷策略，無論是針對渠道還是終端，其核心思想都是“共贏”。我們要讓產業鏈上的每一個環節，從代理商、合作伙伴到最終用戶，都能清晰地看到沃思帶來的價值增量。

唐浩：我們始終關注趨勢，并已著手布局醫療與新能源等高成長性行業。目前，我們的全自動超聲測厚設備在德國醫療市場反響良好，手持式毫米波測厚系統也在北美打開了局面。

但比進入新領域更重要的，是我們正在推動一場戰略轉型：從單一產品供應商，向能夠提供整體解決方案的系統供應商升級。因此，我們會精選兩至三個高附加值行業進行深耕，同時鞏固在現有基礎行業的優勢地位。

未來，我們的目標是提供覆蓋“產品-系統-工藝” 的整廠級解決方案。為此，我們正積極與頂尖高校及研究機構展開合作，力求實現“從提供產品到輸出系統，乃至賦能制造工藝”的全面躍遷。

唐浩：在于價值延伸。我們不再僅僅提供產品或獨立系統，而是致力于成為能夠交付完整解決方案的伙伴。這在國內市場已開始實踐：例如，我們為某些工廠提供的已不再是單個設備，而是覆蓋“規劃-產品-系統-應用-服務”全鏈條的整廠解決方案。

接下來，我們還將進一步深化這種整合能力，計劃與頂尖高校及研究機構建立合作，甚至將變革延伸至制造工藝層面。這意味著，我們正在經歷一場從提供“產品”，到輸出“系統”，乃至賦能“工藝”的全面轉變。這項工作已在我們的路線圖上全面推進。

唐浩：最大的挑戰是“人”，是新時代人才觀的轉變。

不同時代的人才，擁有不同的思維模式與價值主張。當管理者用過去的標尺衡量新一代員工時，往往會產生認知差異。我常對團隊說：與其質疑年輕人“為何如此”，不如反思我們“為何仍以舊方式要求他們”。

因此，管理層必須主動革新人才觀念，致力于構建企業與員工共贏共成長的生態。這要求我們設計出與時俱進的人才培養體系與激勵機制。事實上，我們幾乎每隔一兩年就會對管理策略與激勵制度進行迭代，以確保其能與不斷變化的人才世界觀同頻共振。

在專注產品、技術與市場的同時，我們始終將人才需求與組織建設置于同等重要的位置。企業文化的四大基石——專注、共贏、責任、激情，正是我們凝聚團隊、塑造核心價值的指引。

但要踐行這一文化，首先必須轉變觀念。固守舊有管理模式，將難以真正理解并激發當下的人才，更無法吸引和留住能共同前行的伙伴。這一挑戰并非沃思獨有，而是許多企業共同面對的時代命題。

正是通過持續對人才團隊的管理理念與方法進行主動調整，我們才逐步塑造出沃思團隊敢于挑戰且能贏得挑戰的文化特質。而我們，需要不斷積累、動態提升的過程，只有聚集并激發人才，轉型才能成功。

我認為，這不僅是沃思的挑戰，也是許多企業共同的時代課題。